国农重企生产销售物流的现状及其供应链协同
国农重企生产物流的现状及其供应链协同
1)产能扩大的方式
调研显示，企业扩大产能的方式较多，并被灵活地组合运用。新建工厂和改扩建老厂是首要的选择。这意味着巨大的资金投入。采用委托生产加工的企业也较多，但主要是单纯的代工。而合作生产方式运用较少，这部分地反映了涉农加工企业间横向联系的有限性。
此外，兼并收购也是一些企业扩大产能和实现战略布局的手段。例如，2003年四川新希望乳业与云南洱源县政府达成股权转让协议，收购政府原持有蝶泉公司91.8%的股份，进入蝶泉乳业，实现了合作。再如，国农重企重庆大正畜牧科是一家由另一国农重企农工商集团控股经营的股份制企业。2008年，雨润食品完成了黑龙江克山肉联厂、长春市食品集团、商丘天晖肉类加工有限公司等股权和资产的收购工作，形成东北至中原的布局。
2)业务外包与物流外包
调研显示，37%的企业采取了业务外包(或委托加工)的做法。如广东农科集团将熟鸡加工大部分外包；再如燕塘乳业将部分高温灭菌牛奶加工业务外包。这些企业采取业务外包的前两个主要原因是：①生产能力不足；②没有自有设备。这与工业联结型供应链中的外包情况明显不同。在工业联结型供应链环境中，外包的主要目的是获取成本更低，更专业的服务，并强化自身的核心竞争力。
一部分企业物流需求的满足，是以自营物流为主(而非社会物流/tpl)达成的。至于原因，调研结果如图4-14所示。可以看到，“缺乏合格的第三方物流企业”、“物流市场不成熟”以及寻求对物流的灵活控制是涉农龙头企业采取自营物流主导政策的主要原因。
大部分被调研企业(79.3%)同时利用自有物流力量和社会物流资源。但严格意义上的tpl运用很有限。可以看到，诸如双汇、蒙牛、众品食业等企业建立了水平较高的物流基础设施和管理体系。2006年，河南众品食业组建成立河南众品生鲜物流有限公司,拥有低温冷藏车300余台，拥有河南长葛、驻马店、安阳和四川德阳、黑龙江绥化、天津6个冷链配送中心，低温冷藏能力达到3万吨。该公司建立了aps物流信息系统，实现了对客户、车辆、路线、时速、温度等众多基础信息的在线监控。
3)与用户合作研发情况
有83%的被调研涉农企业表示，曾应客户的要求合作开发过新产品，如武汉精武鸭脖公司开发的铁路专供产品。表面上看，这一指标很高，但是调研发现，大部分开发过新产品公司中，应客户要求合作开发的新产品在整个产品系列中只是少数，从销量比例上看亦不高。反映出农产品/食品加工领域定制化生产的困难。此外，在中药等行业内，定制产品还受国家标准和相关监管部门的批文、审核等一系列程序的制约。
4)生产计划安排
在决定每期产品的生产量上，涉农龙头企业的依据是复合型的,主要基于市场预测、订单和现有生产能力。其中，63%的企业使用“订单十市场预测,51%的企业使用订单十市场预测十现有生产能力”方式。
其中，2007年河南众品食业股份有限公司aps(advanced planning system,高级计划排程)系统正式上线运行，从而实现公司内部供应链直接由需求订单生成原料需求计划，同时也标志着公司内部市场链机制由有效迈向了高效。
国农重企销售物流的现状及其供应链协同
1)渠道安排方面
87家涉农龙头企业，在总体销售途径安排上主要呈下列格局。需要注意的是，许多企业是这几种方式并行使用，只不过是分量不同而已。可以看到，经销商模式占主导(40家企业采用),依次是直销和代理商模式。
在采用代理的20家公司中，有17%采用的是独家总代理模式，而绝大多数(83%)的企业采用的是多家总代理模式。关于为什么龙头企业采用代理较少，并且即使采用也是采用多家总代理模式，来自江西某药业集团某物流高管的一个解释是：“为促进(分销商之间)竞争，(我们)在销售上主要采取经销模式，基本不做代理。此外，一些公司也使用了无店铺销售、连锁经营、特许经营、网上销售等分销新渠道，但均不占主导，只是一个补充。
32%的企业采取了设置办事处的渠道管理模式。少数龙头企业为其在国外的部分业务，设置了海外办事处。而设置办事处的企业中，大多数(76%)将办事处设置到除西藏、台湾以外的“地区级”水平。但是，设置到“市县级”、“乡镇级”水平的就比较少了。
2)订单处理及配送
在接受订单及传递相关信息上，76%的企业将电话作为第一位方式，78%的企业的前三位订单信息交互方式依次是：电话、传真、e-mail。9%的企业仅采用电话和传真。可以看出电话在信息沟通上的主导角色，e-mail作为现代生活中最方便的方式也越来越多地受到企业的欢迎。极个别公司采用qq系统传递接受订单信息。
有68%的企业自建了面向客户的配送中心，但是配送中心的所占的销售出货量/比例不详。至于配送成本在公司销售成本中所占比率，调研设计了五个分布区间，即“a(0～19)%,b(20～39)%,c(40～59)%,d(60～79)%,e(80～100)%”。统计显示，41%的企业在a区间，36%的企业在b区间，14%的企业在c区间，9%的企业在d区间，0%的企业在e区间。
3)对渠道关系的态度
渠道关系方面，在问到是否有必要与渠道成员建立战略联盟时,53%的企业(44家)认为有必要，40%的企业(33家)认为没有必要，7%的企业(6家)表示说不清。
目前，在渠道管理方面，为了减少缺货、断货和存货过大，造成蹿货、甩货的损失，一些绩优的核心企业参与供应链下游库存补存的管理。如伊利集团奶粉事业部，2002年开始由公司派出的专管员协同经销商，共同制订出每月的合理库存数和预留量基数，在月末上报，达成共识后，公司根据上报的参数做出总体的生产计划和库存量计划，到时统一调配。这样由于库存量是商家和核心企业共同确定库存的补存量，订出的参数比较合理，便于公司从宏观上调节库存量，从而根本调节奶源收购量和组织生产量，达到公司不盲目压货，合理安排产供销，减轻商家压力的效果。
4)可追溯系统
可追溯系统在国家级农业龙头企业这一层面并未达到广泛运用。但一些企业自发或在国家支持下开发和应用了一些专门的系统。例如，得利斯集团承担了国家“863”研究课题——“rfid(射频识别)技术在肉食品追溯中的应用研究”。青岛东生集团则承担了国家商务部农轻纺产品贸易促进资金项目中“出口花生质量可追溯体系”项目的研发。汕头粮丰集团2008年开始了优质稻米质量安全可追溯体系建设项目。国鸿集团2008年初被江西省列为生猪产品标识及疫病可追溯体系试点单位。目前烟台龙大食品集团已拥有与日本伊藤忠商事株式会社合作开发①的产品质量追踪系统。
中国农业科学院等单位承担了国家“863”重大课题“生猪及其产品质量全程跟踪与溯源技术集成与示范”,以及天津市科技创新专项资金课题“天津市猪肉质量安全数字化监控和可追溯技术集成与示范”。课题成果(养殖环节系统)于2007年初②,在天津市宁河原种猪场和天津市宝迪猪场两个试点场正式起用。到目前，猪肉质量安全数字化可追溯模型已经建设完成，开发和集成的软硬件系统已在两家养殖场——天津市宝迪农业科技股份有限公司养猪分公司、天津宁河原种猪场，3个屠宰厂——天津宝迪公司屠宰分公司、天津肉类联合加工厂、天津市经武肉类食品有限公司，以及两个超市——人人乐超市华苑店、易买得时代奥城店进行测试和示范，构建猪肉产品从养殖到餐桌全程监控服务平台。
事实上，haccp、gmp等认证体系本身就有关于追溯性的要求。但是实际上，即使那些通过了gmp等认证的企业中,准确迅速地追溯/追踪某一批产品或物料的来龙去脉，也不是一件容易的事，常常需要以一种“运动”的方式去进行。
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此外，兼并收购也是一些企业扩大产能和实现战略布局的手段。例如，2003年四川新希望乳业与云南洱源县政府达成股权转让协议，收购政府原持有蝶泉公司91.8%的股份，进入蝶泉乳业，实现了合作。再如，国农重企重庆大正畜牧科是一家由另一国农重企农工商集团控股经营的股份制企业。2008年，雨润食品完成了黑龙江克山肉联厂、长春市食品集团、商丘天晖肉类加工有限公司等股权和资产的收购工作，形成东北至中原的布局。
2)业务外包与物流外包
调研显示，37%的企业采取了业务外包(或委托加工)的做法。如广东农科集团将熟鸡加工大部分外包；再如燕塘乳业将部分高温灭菌牛奶加工业务外包。这些企业采取业务外包的前两个主要原因是：①生产能力不足；②没有自有设备。这与工业联结型供应链中的外包情况明显不同。在工业联结型供应链环境中，外包的主要目的是获取成本更低，更专业的服务，并强化自身的核心竞争力。
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大部分被调研企业(79.3%)同时利用自有物流力量和社会物流资源。但严格意义上的tpl运用很有限。可以看到，诸如双汇、蒙牛、众品食业等企业建立了水平较高的物流基础设施和管理体系。2006年，河南众品食业组建成立河南众品生鲜物流有限公司,拥有低温冷藏车300余台，拥有河南长葛、驻马店、安阳和四川德阳、黑龙江绥化、天津6个冷链配送中心，低温冷藏能力达到3万吨。该公司建立了aps物流信息系统，实现了对客户、车辆、路线、时速、温度等众多基础信息的在线监控。
3)与用户合作研发情况
有83%的被调研涉农企业表示，曾应客户的要求合作开发过新产品，如武汉精武鸭脖公司开发的铁路专供产品。表面上看，这一指标很高，但是调研发现，大部分开发过新产品公司中，应客户要求合作开发的新产品在整个产品系列中只是少数，从销量比例上看亦不高。反映出农产品/食品加工领域定制化生产的困难。此外，在中药等行业内，定制产品还受国家标准和相关监管部门的批文、审核等一系列程序的制约。
4)生产计划安排
在决定每期产品的生产量上，涉农龙头企业的依据是复合型的,主要基于市场预测、订单和现有生产能力。其中，63%的企业使用“订单十市场预测,51%的企业使用订单十市场预测十现有生产能力”方式。
其中，2007年河南众品食业股份有限公司aps(advanced planning system,高级计划排程)系统正式上线运行，从而实现公司内部供应链直接由需求订单生成原料需求计划，同时也标志着公司内部市场链机制由有效迈向了高效。
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1)渠道安排方面
87家涉农龙头企业，在总体销售途径安排上主要呈下列格局。需要注意的是，许多企业是这几种方式并行使用，只不过是分量不同而已。可以看到，经销商模式占主导(40家企业采用),依次是直销和代理商模式。
在采用代理的20家公司中，有17%采用的是独家总代理模式，而绝大多数(83%)的企业采用的是多家总代理模式。关于为什么龙头企业采用代理较少，并且即使采用也是采用多家总代理模式，来自江西某药业集团某物流高管的一个解释是：“为促进(分销商之间)竞争，(我们)在销售上主要采取经销模式，基本不做代理。此外，一些公司也使用了无店铺销售、连锁经营、特许经营、网上销售等分销新渠道，但均不占主导，只是一个补充。
32%的企业采取了设置办事处的渠道管理模式。少数龙头企业为其在国外的部分业务，设置了海外办事处。而设置办事处的企业中，大多数(76%)将办事处设置到除西藏、台湾以外的“地区级”水平。但是，设置到“市县级”、“乡镇级”水平的就比较少了。
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