采购供应链构建与运行条件
采购供应链的运行，就是通过对存在于需求方、采购方和供应商三方之间的需求资源、供应资源、物流资源、信息资源、人力资源和管理资源等各种资源进行整合利用，协同三方行动方案，化对立竞争为稳定合作，化各自为战和独立应对外部竞争为供应链上中下游联合应对外部供应链之争，缔造三方相对稳定的供应链，从而实现多方共赢。
长期以来，很多企业认为采购就是简单的持币购物、“照方抓药”，采购供应工作目标任务的完成主要靠采购部门单打独斗、“包打天下”，这已经远不能适应供应链环境下多方协作、追求整体利益最大化的需要。伴随着市场竞争的不断升级和加剧，任何企业仅靠自身的竞争优势，都难以始终保持市场领先地位，“借力”供应链其他成员的核心优势，与自身优势紧密结合，提升企业核心竞争能力，正在成为市场竞争的主要模式。
因此，必须彻底打破传统的思维惯性和行为模式，从采购功能定位、采购供应管理理念、采购管理体制、采购运行机制、采购管理绩效考核等方面进行重新审视、创新实践和优化提升，采购供应链才有可能得以构建和顺畅运行。
1提升采购功能定位
正确认识和界定采购工作的功能定位，是充分发挥采购工作的重要作用，实现需求方、采购方、供应商之间有效链接的首要条件。
长期以来，采购工作的地位和作用没有被正确的认知，也没有得到应有的重视。采购往往只是被动地满足各生产建设单位的需求，采购方与供应商之间的关系普遍处于动荡的对立博弈状态，采购供应链难以构建起来更无法顺畅高效运行。
随着全球经济一体化的迅猛发展和市场竞争的不断加剧，单个企业之间的竞争正在转化成供应链之间的竞争。采购作为采购供应链的主导控制环节，已经成为提升企业核心竞争力的重要组成部分，采购的功能定位不再只是单纯的寻源功能，也不只是统合内部资源的功能，正在演变为整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营功能。
一、整合资源的战略功能
面对具有不确定性、繁杂性、特定性、时间性等诸多特性的物资需求，面对理念千差万别、实力参差不齐且具有强烈趋利性、独占性、扩张性等特点的为数众多的供应商，面对用户与采购方之间的权利博弈、资源割据、信息封锁和技术壁垒、使用壁垒以及采购部门内部体制机制屏障，迫切要求企业应用供应链管理视角和思维方法，站在整合企业内外部资源的战略高度，通过调整优化管理体制和运行机制，强化需求管理和供应商管理，加强采购方与需求方之间的协作、与供应商之间的合作，畅通和加速物流与信息流，驱动采购供应链高效运行。具体包括以下几个方面：
一是从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一储备。
二是将釆购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点、不同空间的需求进行标准化整合，形成批量釆购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。
三是将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地，在实现保障供应、降低成本和控制风险的同时提升企业的整体竞争能力。
二、防控风险的管理功能
采购是企业生产经营和工程建设主链条的起始点，也是风险控制的源头。采购的物资安全可靠，直接决定企业生产经营本质安全，因此需要通过釆购环节控制质量风险；获得有效满足需求的资源，直接决定企业生产建设顺利进行，因此需要通过采购环节控制资源风险；采购的物资价格合理，直接影响企业生产经营成本，因此需要通过采购环节控制价格风险。如果没有质量可靠、供应及时、价格合理的物资做保障，企业的生产建设将难以顺利开展。
因此，不仅采购部门要强化采购风险的防控工作，在企业层面更要把风险防控功能作为采购部门的核心功能之一，把风险防控水平和能力作为对采购部门的核心考核指标之一。
三、控制成本的运营功能
采购是企业使用资金的行为，采购过程就是企业资金从货币形态向物资形态转换的过程。釆购成本的高低在很大程度上决定了企业生产建设成本，对企业的市场竞争能力影响很大。
随着市场交换的日益便捷易行、社会化分工越来越细和专业化经营带来的愈发明显的优势，业务外包日益盛行，企业对外采购原材料、设备、配件等支出成本占企业运营总成本比重不断攀升，有的甚至高达90%以上。据法国埃尔夫石油研究院研究表明，降低5%的采购成本相当于增加25%的销售额所能获得的利润。降低采购成本不仅意味着企业利润水平的提高，而且创造了降低产品售价以增强市场竞争力的机会，从而为提高企业整体核心竞争力起到强力支撑作用。
2调整采购供应管理理念
有什么样的采购供应管理理念，就有什么样的采购供应管理行为和绩效。
供应链环境下的采购工作，已经从保障供应时代和降低采购成本时代，向维护供应链稳定高效运行和降低采购供应链总成本时代转变。调整传统釆购供应管理思维和理念，确立与供应链管理思想相一致的采购供应管理理念，成为采购供应链构建和稳定高效运行的关键。
一、确立“安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三”的安全供应理念
安全供应是企业生产建设本质安全的重要组成部分，及时供应是企业生产建设稳定运行的重要保障，经济供应是企业提升竞争力的重要手段，对企业生产建设都非常重要。
从风险的角度看，安全供应、及时供应、经济供应关注的重点分别是质量风险、进度风险和价格风险。但从经济的角度看，安全供应、及时供应、经济供应本质上是不同层次、不同数量级的三本经济账。
安全供应是企业最大的经济效益账，一旦企业由于采购质量问题引发安全事故，将造成人员生命、企业财产乃至环境等方面难以估量的巨大损失；及时供应是仅次于安全供应的第二层级的经济效益账，因供应不及时或供应中断造成装置停产、项目建设停工待料甚至工期延迟等形成的损失非常巨大，尤其是对连续化大生产的石油石化企业来说，每天的损失可达数千万元；经济供应是第三层级的经济效益账，在质量、进度满足要求的情况下，增加釆购成本将造成企业直接经济损失。
因此，当质量与进度、成本的要求发生冲突时，应毫不犹豫地把安全供应放在第一位、及时供应放在第二位、经济供应放在第三位。把企业的长远利益、全局利益放在第一位，采购供应链便易于构建并稳定运行。
二、确立“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的科学采购理念
传统采购往往过分追求一次性采购价格最低，与供应商之间普遍处于争利状态。而供应链环境下的采购，更强调以科学的精神、理性的态度，着眼于供应链上下游稳定合作和整个供应链运行总成本的降低。因此，必须摒弃对立竞争的传统理念和非理性的专注于对供应商压价的传统做法，确立性能价格比最优和全生命周期总成本最低的科学釆购理念，与供应商和用户协同工作，努力降低采购供应链总成本。
性能价格比最优，就是要采购性能可靠、经久耐用、价值与使用价值相匹配的好东西，既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低、造成低价劣质，追求的是物资性能与采购价格的最佳匹配。
全生命周期总成本最低，就是不仅要计算当期发生的采购成本，而且要计算物资使用寿命、运行维护费用、备件储备资金占用、物流运输以及能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是物资全生命周期内总成本最低，以期达到企业生产建设总成本最低和供应链总成本最低的目标。
三、确立“制度化、公开化、流程化、标准化、电子化”的规范管理理念
传统采购管理普遍依赖于采购人员的个体素质和管理能力，缺乏可复制性，管理水平易受领导人和业务人员的变动而剧烈波动，不可
避免地会带来随机性和随意性。而釆购工作一头连着为数众多的用户，一头连着成百上千的供应商，面对着成千上万种物资需求，实质是一个统筹协调各方利益诉求的过程，由于涉及的变量太多，因此特别需要规则来规范和约束。
为规范采购管理，应当从制度建设、机制建设、流程建设、标准建设和信息手段等方面入手，确立“制度化、公开化、流程化、标准化、电子化”的管理理念，确保采购全过程始终处于受控状态。
制度化就是建立健全规范严谨的釆购管理制度体系，明确规定什么可以做、什么不可以做、谁来做、做到什么程度等，从制度层面为规范采购行为设定清规戒律。
公开化就是通过与需求方协同开展开门采购和专家采购，与供应商合作幵展技术信息共享和深度合作，公开釆购过程关键环节和重要信息等各种方式，打破信息封锁和资源割据，促进采购供应链各方相互信任、广泛合作，打造阳光透明采购。
流程化就是制定标准的、统一的采购业务流程，将规章制度的要求具体化到业务流程中，解决应该怎么做、不应该怎么做的问题，让采购业务在规定的流程中和设定的轨道上健康运行。
标准化就是通过建立需求提出标准、釆购技术标准、供应商评价标准、过程监检标准等，推进需求的标准化、采购的标准化和管理的标准化，为整合需求资源、规范采购行为和提高管理绩效创造条件。
电子化就是借助先进的网络信息技术手段，改变传统的“面对面”的交易方式，将釆购全过程搬到互联网上运行，快速传递信息，广泛共享信息，提高采购效率，降低交易成本，改进管理效果。
3理顺采购管理体制
釆购管理体制是采购管理理念的具体体现。采购管理体制直接决定了采购管理资源的配置方式和运行效率，直接决定采购管理绩效。
理顺并不断完善采购管理体制，既是优化企业内部采购管理资源配置、改善采购管理绩效的需要，也是促进釆购方与需求方、供应商之间有效链接的需要。分散的采购管理体制下，不仅无法整合企业内部采购管理资源，也无法保证采购方与供应商和需求方之间的有效链接。中国石化物资采购管理体制变革的实践，揭示了理顺采购管理体制的有效路径，即从管理、采购、储备和结算四个方面入手，构建集中统一的采购管理体制（归口管理、集中采购、统一储备、统一结算)。
一、归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责釆购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。实践证明，只有归口管理，才能避免多头领导、政出多门，才能保证对内采购管理政令统一，管理效果才有保障，对外采购供应链才有可能构建起来。
二、集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。实践证明，只有采购集中，才有条件集合各单位的物资需求批量、实施规模化采购，才有条件与主力供应商构建稳定的合作关系，更好地获取供应资源、降低采购成本和控制供应风险。
三、统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。实践证明，只有统一储备，才能减少层层设库、重复储备，才能实现库存资源统一调度和共享使用，才能提高储备资金利用效率，才能使采购供应链物流更快速、更顺畅，才能提高采购供应链物流效率。
四、统一结算，就是采购资金由企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。实践证明，只有釆购资金集中，才能提高资金使用效率，才能确保集中采购和集中储备的实现，才能巩固集中统一的采购管理体制。
4再造采购运行机制
采购运行机制是企业采购工作的运行规则、模式、方式和方法等的总称。采购管理体制理顺后，必须通过流程再造，建立一套规范透明、科学理性的采购运行机制，确保归口管理的专业化优势、集中采购的规模优势、统一储备的资源共享优势和统一结算的资金统筹优势得到充分发挥和显现。
传统采购运行机制重商务操作、轻管理控制，重采购操作环节技术性研究、轻需求研究和市场研究，专业化程度不高，资源整合不够，主要表现在：采购业务从计划、采购、催交到质检验收、货款支付等全过程由一个部门（一个人）全程操作（“一竿子插到底”）；采购人员深陷于询价、比价、谈判、签约等大量重复性具体业务操作(“一单一办”）；供应商选择的科学依据不充分，过分注重供应商一次性报价等当期表现；对采购过程的前期和后期控制关注不够，深陷被动解决交货质量问题和进度问题的循环之中。
传统采购运行机制极大地限制了采购工作效率和采购管理水平的提升，严重影响了采购供应链的构建和高效运行，必须彻底优化改造，建立与社会化大生产和供应链管理相适应的采购运行机制。
一、建立专业化分工与流程化操作机制
一是按照工作重心转移的原则，实施专业化分工。主要是突出和强化需求研究、市场研究、供应商管理等采购管理核心功能，将采购人员的工作重心从大量重复的招投标、询比价、谈判、签合同等事务性业务操作转移到管理控制工作上来，使采购工作由被动转为主动，由战术型转为策略型。
二是按照权力分置的原则，实施流程化操作。打破“一竿子插到底”的传统运作机制，将采购的三项核心权力——供应商选择权、价格确定权与资金支付权进行分置，由不同的部门负责实施，形成采购各环节之间、过程之中的既相互支持配合又相互监督制衡的工作机制和自动纠偏机制。
二、建立供应商动态量化考核与业缋引导订货机制
按照供应商当期表现与历史表现相结合、定性评价与定量考核相结合的原则，对交易供应商的每一笔合同执行情况进行分项和综合评分，更加注重供应商的历史业绩和一贯表现，改变过分注重供应商一次性报价等当期表现的不科学做法，防范低价劣质和恶性竞争的风险。
一是动态量化考核。要细化供应商评分标准，从质量、价格、进度、服务等方面对每家供应商的每笔合同进行考核，考核结果第一时间记入供应商档案，实时反映在各级采购决策者面前，确保采购决策依据信息充分、及时、准确。
二是业绩引导订货。要根据动态量化考核结果，建立业绩引导订货机制，定期对供应商业绩进行排名，向业绩好的供应商实施订货倾斜，逐步淘汰业绩差、竞争力弱的供应商，培育选拔战略供应商和主力供应商，构建相对稳定的供应链合作关系。
三、建立框架协议采购机制
按照整合资源的原则，集合不同时间、不同空间的物资需求，实行一揽子、集成化的框架协议采购，彻底改变“一单一办”、低水平重复的传统采购机制。
一是集合需求批量。要研究历年物资消耗规律和需求变动趋势，预测未来一段时期的需求，既集合不同空间（不同单位）的物资需求，又集合不同时间的需求批量，统一对外实施一揽子、集成化的规模采购。
二是确定供应商和供应份额。根据预估的需求批量，通过集中一揽子招标方式，确定供应商短名单和采购价格（或优惠幅度，或计价公式），按照中标排名，确定中标供应商的不同份额，签订一段时期的框架采购协议。在协议有效期内，采购部门根据需求计划，采用框架协议项下的订单操作方式实施采购。这样既显著地提高采购批量，又可以极大地简化和减少采购活动工作量，显著地提高采购工作效率，还有利于采购供应链的构建和低成本运行。
四、建立过程控制机制
根据物资重要程度和紧急程度，加强采购全过程控制，密切关注采购质量和采购进度，彻底改变传统采购重商务操作、轻过程控制的被动工作局面，确保安全供应和及时供应。
一是实行采购全过程控制。需求计划阶段重点管控需求计划是否及时、准确，需求是否标准化；采购实施阶段重点管控供应商选择、技术商务谈判、价格确定、合同签订等环节；合同执行阶段重点管控产品质量、制造进度、物流运输等环节。通过把握每个阶段的关键环节，确保从需求产生到需求满足的采购全过程处于受控状态。
二是实行采购质量分类控制。按照物资质量对生产建设的影响程度，分別采取不同的质量控制措施。对生产建设安全有重大影响的物资，可采取驻厂监造、明确主要外购原材料和外协件分供方范围等措施，确保将质量问题消灭在制造过程、消灭在萌芽状态。
三是实行采购进度分级控制。按照物资交货进度对生产建设的影响程度，分别采取不同的进度控制措施。对生产建设进度有重大影响的物资，要制订全过程采购进度控制计划，列出主要时间节点，定期采取各种形式检查实际进展情况，确保过程处于受控状态。
5优化供应物流体系
供应物流是物资从供应商向需求方的流动过程。供应物流管理的主要目标是通过对采购供应链上的物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
传统供应物流资源分散、配置效率低、运行成本高；采购供应链上的企业多以占有库存资源为主要特征，普遍存在自成一体、层层设库、分散储备、重复储备等问题，不仅企业内部库存资源没有得到充分整合和共享，而且采购方的供应库存与供应商的销售库存更存在大量重复且难以共享，导致整个采购供应链库存资源的大量重复和浪费，严重影响了采购供应链运行成本的降低和运行效率的提高。
为整合企业内外部的物流运输资源和储备资源，促进库存资源在采购方、需求方、供应商之间的高度共享，实现采购供应链整体效率和利益最大化，必须打破传统供应储备理念，改造传统物流体系，构建与采购供应链管理要求相适应的供应物流体系。
一、创新储备管理理念
随着采购方与供应商之间的长期稳定合作关系不断向纵深发展和采购方与需求方协同工作水平的不断提高，以大库存保障供应的传统储备观念已经过时。必须克服“手中有粮、心里不慌”的惯性思维，从占有资源向控制资源转变，从分散储备向集中储备转变，从自成一体、独立储备向与供应商联合储备转变，从实物储备向信息储备转变，在整合企业内部库存资源的同时，将采购方的供应库存与供应商的销售库存充分共享，进而降低采购供应链总库存规模，降低采购供应链运营总成本。
同时，随着社会物流服务体系的不断完善和物流运输条件的快速发展，企业在物流运输方面也应改变传统的思维模式。一方面，应彻底改变传统的需方领料制，整合分散在各需用单位的运输、仓储、人力资源，实行供方配送制，由釆购部门按需将物资配送到需用单位使用现场；另一方面，改变企业包办物流管理控制与物流具体操作的传统模式，充分利用社会化专业物流服务资源，推行决策一控制主导型的供应物流模式，外包具体物流操作，专注于物流管理控制功能。
二、整合采购供应链库存资源
整合采购方与供应商之间的库存资源，是构建采购供应链并促进其高效、低成本运转的重要措施，也是降低采购供应链总成本的重要手段。采购方应根据物资的重要性和通用性，联合供应商实施不同的库存策略。要着眼于采购供应链上各方库存资源的共享和协同，着眼于总库存水平的降低和总滞留时间的减少，强化相互之间的协作，减少相互间的割裂，从而达到以最低的采购供应链管理成本和最短物流时间以及占用最少的库存资源满足需求的目的。
同时，采购方可根据自身地理位置和周边资源情况，探索建设即时供应物流圈，即着眼于充分利用供应商库存，以采购方为中心，以能够到达需求现场所需时间为半径，与时间半径范围内的合作供应商签订库存共享协议和采购合作协议，保证在需求产生之后既定时间内物资抵达需求现场（如2小时即时物流圈意味着2小时内物资抵达现场）。这样既可显著提升物资供应的响应速度，又可整合和减少采购供应链上的库存资源，采购方由占有资源转变为控制资源和协调采购供应链运行，采购供应链的稳定性和运行效率会显著提高。
6全面推进采购管理信息化
采购供应链管理的成本、效率和效果在很大程度上取决于采购供应链管理信息化水平。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。因此，全面推进采购管理信息化，就是搭建采购方、需求方、供应商之间的神经系统，是釆购供应链高效运转的灵魂所在。
如果采购方不能第一时间获得非常准确的需求信息，整个采购活动都将受到影响。采购方的釆购方案编制、寻源活动等都将延迟启动，采购周期可能会变得紧张，甚至可能演变成紧急采购，进而造成采购在资源获取、议价和风险防控等方面的工作效果大打折扣在采购方不能第一时间获得需求信息的情况下，供应商对采购需求的响应、生产准备、制造方案等都将延迟启动，由于加工制造和物流过程具有一定的刚性，可能造成整个供应过程时间滞后，进而带来生产备料仓促、制造过程紧张，不仅会影响及时供应，甚至造成质量问题,影响安全供应。同样，如果采购供应链上的其他各种关键重要信息不能及时传递、充分共享，都将会对采购供应链的构建和运行产生负面影响。
因此，借助网络信息技术快速发展成果，借助强大的计算机信息系统功能，推进采购管理全面信息化，使各种采购管理信息快速传递、深度加工、有效整合、广泛共享、充分利用，是促进采购供应链构建和驱动采购供应链高效运行的关键。
一、推进采购电子化
要彻底改变传统的采购方与需求方、供应商之间的信息传递方式
方法，搭建基于互联网的电子商务平台，在将采购业务全流程嵌入电子化采购平台的同时，实现需求方网上提报需求计划、采购方网上询价（招标）、供应商网上报价、采购方与供应商在网上签订合同、采购方和需求方在网上跟踪采购质量与进度和评价供应商。采购活动全程记录在电子商务平台，采购方、需求方、供应商可以非常便捷地交互信息和共享信息，依托快速传递和共享的信息流动，促进三方协同工作，促进采购供应链高效运转。
二、推进管理信息化
要对规范约束采购活动的管理制度、运行机制、业务流程等定性要求、文本文件进行标准化改造，具体化为权限指引、操作规范、质量标准等并固化到采购管理信息系统；要对支持采购决策的需求特性与消耗规律、供应市场变动趋势、供应商绩效、供应资源与价格等管理分析过程中产生和发现的各种信息进行量化梳理加t.并及时更新进入采购管理信息系统；要通过采购管理活动全过程的全面信息化，既实现管理制度规定的刚性执行和釆购决策科学化水平的提升，又保证采购供应链信息流不仅不会在采购方减速滞留，还能在釆购方活动过程中得到加速和更便于共享，进而支持采购供应链顺畅运行。
三、推进信息集成化
要推进需求方的企业资源计划系统（erp)与采购方的采购管理信息系统高度集成，推进需求方erp系统与采购电子商务平台无缝链接，推进需求方erp系统与供应商erp系统的互通互联，通过相关联信息的快速交互和充分共享，促进需求方与供应商之间的生产制造协同、库存物流协同，削减采购方的信息中转功能，削减需求与供应衔接流程，削减采购供应链库存水平，从而促进采购供应链稳定、高效、低成本运行。
7打造高素质采购管理团队
采购是起源于需求产生、结束于需求满足的一种策略型技术经济活动，采购供应链管理实质就是采购方主导的协调采购方、需求方、供应商三方利益和行动的过程，其特性决定了采购人员必须具备良好的道德情操与职业素养、丰富的专业知识和较强的沟通协调能力与相关工作经验。驱动采购供应链高效运行，必须以高素质的采购团队做支撑和保障。采购方主导着采购供应链的构建和运行，采购管理人员起着决定性作用。因此，采购供应链管理最具决定性的因素是釆购管理人员的道德情操与职业素养、管理协调能力和技术经济能力/
一、良好的道德情操与职业素养
采购人员一头连着需求方，负有服务需求方、满足需求的责任；另一头连接着供应商，负有获取优质、低成本供应资源的责任，主导着企业货币资金转换为物资实体和服务的过程，经常处于需求方、供应商的博弈过程之中，非常容易受到各种诱惑和各种干扰。因此，要求采购人员必须具备维护管理制度和捍卫公司利益的坚强意志，不为诱惑所动，不为干扰所困，不以采购主导权欺压供应商，也不屈从于需求方的不合理要求，维护公平竞争秩序，促进需求方、采购方、供应商三方平等合作、真诚合作，促成采购供应链的构建和运行。
二、良好的沟通协调与管理控制能力
采购活动的成功和需求的满足，是需求方、采购方、供应商三方经济利益和管理意图达成一致的结果。准确、及时、有效的沟通和成功的协调是关键。采购活动实质上就是管理协调三方利益的过程，而三方利益的协调必须建立在研究采购供应链各方诉求的基础上，应用
供应链视角，统筹利益分歧和交汇点，站在采购供应链整体利益最大化的高度完成协调过程。因此，要求采购人员必须具备良好的沟通协调能力和着眼釆购供应链各方利益协同的思辨能力，以促成采购结果及早达成，营得宽松的供应制造周期，维护采购供应链的稳定性。
采购结果的达成非常重要，采购结果的实现同样非常重要。采购人员还必须具有很强的控制过程和管理执行的能力，确保达成的采购结果如期实施、不滞后、不偏离目标轨道、不打折扣，否则再好的采购结果都可能在实施的过程中因各种因素影响而付诸东流。
三、良好的专业知识和技术经济能力
无论采购的是物资（原料、辅料、燃料、材料、设备、配件等）
还是服务（技术、工程、业务外包等），都需要对采购的对象有所了解和研究，都需要研究需求规律、供求规律、性能价格比和供应总成本，都要在比较分析之后做出抉择。因此，要求采购人员必须具有一定的专业技术知识和经济分析能力，具备一定的生产、工程等相关工作经历和专业经验，才能更好地为企业生产运营、工程建设提供优质采购服务，更好地提升采购决策科学化水平。
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因此，必须彻底打破传统的思维惯性和行为模式，从采购功能定位、采购供应管理理念、采购管理体制、采购运行机制、采购管理绩效考核等方面进行重新审视、创新实践和优化提升，采购供应链才有可能得以构建和顺畅运行。
1提升采购功能定位
正确认识和界定采购工作的功能定位，是充分发挥采购工作的重要作用，实现需求方、采购方、供应商之间有效链接的首要条件。
长期以来，采购工作的地位和作用没有被正确的认知，也没有得到应有的重视。采购往往只是被动地满足各生产建设单位的需求，采购方与供应商之间的关系普遍处于动荡的对立博弈状态，采购供应链难以构建起来更无法顺畅高效运行。
随着全球经济一体化的迅猛发展和市场竞争的不断加剧，单个企业之间的竞争正在转化成供应链之间的竞争。采购作为采购供应链的主导控制环节，已经成为提升企业核心竞争力的重要组成部分，采购的功能定位不再只是单纯的寻源功能，也不只是统合内部资源的功能，正在演变为整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营功能。
一、整合资源的战略功能
面对具有不确定性、繁杂性、特定性、时间性等诸多特性的物资需求，面对理念千差万别、实力参差不齐且具有强烈趋利性、独占性、扩张性等特点的为数众多的供应商，面对用户与采购方之间的权利博弈、资源割据、信息封锁和技术壁垒、使用壁垒以及采购部门内部体制机制屏障，迫切要求企业应用供应链管理视角和思维方法，站在整合企业内外部资源的战略高度，通过调整优化管理体制和运行机制，强化需求管理和供应商管理，加强采购方与需求方之间的协作、与供应商之间的合作，畅通和加速物流与信息流，驱动采购供应链高效运行。具体包括以下几个方面：
一是从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一储备。
二是将釆购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点、不同空间的需求进行标准化整合，形成批量釆购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。
三是将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地，在实现保障供应、降低成本和控制风险的同时提升企业的整体竞争能力。
二、防控风险的管理功能
采购是企业生产经营和工程建设主链条的起始点，也是风险控制的源头。采购的物资安全可靠，直接决定企业生产经营本质安全，因此需要通过釆购环节控制质量风险；获得有效满足需求的资源，直接决定企业生产建设顺利进行，因此需要通过采购环节控制资源风险；采购的物资价格合理，直接影响企业生产经营成本，因此需要通过采购环节控制价格风险。如果没有质量可靠、供应及时、价格合理的物资做保障，企业的生产建设将难以顺利开展。
因此，不仅采购部门要强化采购风险的防控工作，在企业层面更要把风险防控功能作为采购部门的核心功能之一，把风险防控水平和能力作为对采购部门的核心考核指标之一。
三、控制成本的运营功能
采购是企业使用资金的行为，采购过程就是企业资金从货币形态向物资形态转换的过程。釆购成本的高低在很大程度上决定了企业生产建设成本，对企业的市场竞争能力影响很大。
随着市场交换的日益便捷易行、社会化分工越来越细和专业化经营带来的愈发明显的优势，业务外包日益盛行，企业对外采购原材料、设备、配件等支出成本占企业运营总成本比重不断攀升，有的甚至高达90%以上。据法国埃尔夫石油研究院研究表明，降低5%的采购成本相当于增加25%的销售额所能获得的利润。降低采购成本不仅意味着企业利润水平的提高，而且创造了降低产品售价以增强市场竞争力的机会，从而为提高企业整体核心竞争力起到强力支撑作用。
2调整采购供应管理理念
有什么样的采购供应管理理念，就有什么样的采购供应管理行为和绩效。
供应链环境下的采购工作，已经从保障供应时代和降低采购成本时代，向维护供应链稳定高效运行和降低采购供应链总成本时代转变。调整传统釆购供应管理思维和理念，确立与供应链管理思想相一致的采购供应管理理念，成为采购供应链构建和稳定高效运行的关键。
一、确立“安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三”的安全供应理念
安全供应是企业生产建设本质安全的重要组成部分，及时供应是企业生产建设稳定运行的重要保障，经济供应是企业提升竞争力的重要手段，对企业生产建设都非常重要。
从风险的角度看，安全供应、及时供应、经济供应关注的重点分别是质量风险、进度风险和价格风险。但从经济的角度看，安全供应、及时供应、经济供应本质上是不同层次、不同数量级的三本经济账。
安全供应是企业最大的经济效益账，一旦企业由于采购质量问题引发安全事故，将造成人员生命、企业财产乃至环境等方面难以估量的巨大损失；及时供应是仅次于安全供应的第二层级的经济效益账，因供应不及时或供应中断造成装置停产、项目建设停工待料甚至工期延迟等形成的损失非常巨大，尤其是对连续化大生产的石油石化企业来说，每天的损失可达数千万元；经济供应是第三层级的经济效益账，在质量、进度满足要求的情况下，增加釆购成本将造成企业直接经济损失。
因此，当质量与进度、成本的要求发生冲突时，应毫不犹豫地把安全供应放在第一位、及时供应放在第二位、经济供应放在第三位。把企业的长远利益、全局利益放在第一位，采购供应链便易于构建并稳定运行。
二、确立“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的科学采购理念
传统采购往往过分追求一次性采购价格最低，与供应商之间普遍处于争利状态。而供应链环境下的采购，更强调以科学的精神、理性的态度，着眼于供应链上下游稳定合作和整个供应链运行总成本的降低。因此，必须摒弃对立竞争的传统理念和非理性的专注于对供应商压价的传统做法，确立性能价格比最优和全生命周期总成本最低的科学釆购理念，与供应商和用户协同工作，努力降低采购供应链总成本。
性能价格比最优，就是要采购性能可靠、经久耐用、价值与使用价值相匹配的好东西，既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低、造成低价劣质，追求的是物资性能与采购价格的最佳匹配。
全生命周期总成本最低，就是不仅要计算当期发生的采购成本，而且要计算物资使用寿命、运行维护费用、备件储备资金占用、物流运输以及能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是物资全生命周期内总成本最低，以期达到企业生产建设总成本最低和供应链总成本最低的目标。
三、确立“制度化、公开化、流程化、标准化、电子化”的规范管理理念
传统采购管理普遍依赖于采购人员的个体素质和管理能力，缺乏可复制性，管理水平易受领导人和业务人员的变动而剧烈波动，不可
避免地会带来随机性和随意性。而釆购工作一头连着为数众多的用户，一头连着成百上千的供应商，面对着成千上万种物资需求，实质是一个统筹协调各方利益诉求的过程，由于涉及的变量太多，因此特别需要规则来规范和约束。
为规范采购管理，应当从制度建设、机制建设、流程建设、标准建设和信息手段等方面入手，确立“制度化、公开化、流程化、标准化、电子化”的管理理念，确保采购全过程始终处于受控状态。
制度化就是建立健全规范严谨的釆购管理制度体系，明确规定什么可以做、什么不可以做、谁来做、做到什么程度等，从制度层面为规范采购行为设定清规戒律。
公开化就是通过与需求方协同开展开门采购和专家采购，与供应商合作幵展技术信息共享和深度合作，公开釆购过程关键环节和重要信息等各种方式，打破信息封锁和资源割据，促进采购供应链各方相互信任、广泛合作，打造阳光透明采购。
流程化就是制定标准的、统一的采购业务流程，将规章制度的要求具体化到业务流程中，解决应该怎么做、不应该怎么做的问题，让采购业务在规定的流程中和设定的轨道上健康运行。
标准化就是通过建立需求提出标准、釆购技术标准、供应商评价标准、过程监检标准等，推进需求的标准化、采购的标准化和管理的标准化，为整合需求资源、规范采购行为和提高管理绩效创造条件。
电子化就是借助先进的网络信息技术手段，改变传统的“面对面”的交易方式，将釆购全过程搬到互联网上运行，快速传递信息，广泛共享信息，提高采购效率，降低交易成本，改进管理效果。
3理顺采购管理体制
釆购管理体制是采购管理理念的具体体现。采购管理体制直接决定了采购管理资源的配置方式和运行效率，直接决定采购管理绩效。
理顺并不断完善采购管理体制，既是优化企业内部采购管理资源配置、改善采购管理绩效的需要，也是促进釆购方与需求方、供应商之间有效链接的需要。分散的采购管理体制下，不仅无法整合企业内部采购管理资源，也无法保证采购方与供应商和需求方之间的有效链接。中国石化物资采购管理体制变革的实践，揭示了理顺采购管理体制的有效路径，即从管理、采购、储备和结算四个方面入手，构建集中统一的采购管理体制（归口管理、集中采购、统一储备、统一结算)。
一、归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责釆购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。实践证明，只有归口管理，才能避免多头领导、政出多门，才能保证对内采购管理政令统一，管理效果才有保障，对外采购供应链才有可能构建起来。
二、集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。实践证明，只有采购集中，才有条件集合各单位的物资需求批量、实施规模化采购，才有条件与主力供应商构建稳定的合作关系，更好地获取供应资源、降低采购成本和控制供应风险。
三、统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。实践证明，只有统一储备，才能减少层层设库、重复储备，才能实现库存资源统一调度和共享使用，才能提高储备资金利用效率，才能使采购供应链物流更快速、更顺畅，才能提高采购供应链物流效率。
四、统一结算，就是采购资金由企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。实践证明，只有釆购资金集中，才能提高资金使用效率，才能确保集中采购和集中储备的实现，才能巩固集中统一的采购管理体制。
4再造采购运行机制
采购运行机制是企业采购工作的运行规则、模式、方式和方法等的总称。采购管理体制理顺后，必须通过流程再造，建立一套规范透明、科学理性的采购运行机制，确保归口管理的专业化优势、集中采购的规模优势、统一储备的资源共享优势和统一结算的资金统筹优势得到充分发挥和显现。
传统采购运行机制重商务操作、轻管理控制，重采购操作环节技术性研究、轻需求研究和市场研究，专业化程度不高，资源整合不够，主要表现在：采购业务从计划、采购、催交到质检验收、货款支付等全过程由一个部门（一个人）全程操作（“一竿子插到底”）；采购人员深陷于询价、比价、谈判、签约等大量重复性具体业务操作(“一单一办”）；供应商选择的科学依据不充分，过分注重供应商一次性报价等当期表现；对采购过程的前期和后期控制关注不够，深陷被动解决交货质量问题和进度问题的循环之中。
传统采购运行机制极大地限制了采购工作效率和采购管理水平的提升，严重影响了采购供应链的构建和高效运行，必须彻底优化改造，建立与社会化大生产和供应链管理相适应的采购运行机制。
一、建立专业化分工与流程化操作机制
一是按照工作重心转移的原则，实施专业化分工。主要是突出和强化需求研究、市场研究、供应商管理等采购管理核心功能，将采购人员的工作重心从大量重复的招投标、询比价、谈判、签合同等事务性业务操作转移到管理控制工作上来，使采购工作由被动转为主动，由战术型转为策略型。
二是按照权力分置的原则，实施流程化操作。打破“一竿子插到底”的传统运作机制，将采购的三项核心权力——供应商选择权、价格确定权与资金支付权进行分置，由不同的部门负责实施，形成采购各环节之间、过程之中的既相互支持配合又相互监督制衡的工作机制和自动纠偏机制。
二、建立供应商动态量化考核与业缋引导订货机制
按照供应商当期表现与历史表现相结合、定性评价与定量考核相结合的原则，对交易供应商的每一笔合同执行情况进行分项和综合评分，更加注重供应商的历史业绩和一贯表现，改变过分注重供应商一次性报价等当期表现的不科学做法，防范低价劣质和恶性竞争的风险。
一是动态量化考核。要细化供应商评分标准，从质量、价格、进度、服务等方面对每家供应商的每笔合同进行考核，考核结果第一时间记入供应商档案，实时反映在各级采购决策者面前，确保采购决策依据信息充分、及时、准确。
二是业绩引导订货。要根据动态量化考核结果，建立业绩引导订货机制，定期对供应商业绩进行排名，向业绩好的供应商实施订货倾斜，逐步淘汰业绩差、竞争力弱的供应商，培育选拔战略供应商和主力供应商，构建相对稳定的供应链合作关系。
三、建立框架协议采购机制
按照整合资源的原则，集合不同时间、不同空间的物资需求，实行一揽子、集成化的框架协议采购，彻底改变“一单一办”、低水平重复的传统采购机制。
一是集合需求批量。要研究历年物资消耗规律和需求变动趋势，预测未来一段时期的需求，既集合不同空间（不同单位）的物资需求，又集合不同时间的需求批量，统一对外实施一揽子、集成化的规模采购。
二是确定供应商和供应份额。根据预估的需求批量，通过集中一揽子招标方式，确定供应商短名单和采购价格（或优惠幅度，或计价公式），按照中标排名，确定中标供应商的不同份额，签订一段时期的框架采购协议。在协议有效期内，采购部门根据需求计划，采用框架协议项下的订单操作方式实施采购。这样既显著地提高采购批量，又可以极大地简化和减少采购活动工作量，显著地提高采购工作效率，还有利于采购供应链的构建和低成本运行。
四、建立过程控制机制
根据物资重要程度和紧急程度，加强采购全过程控制，密切关注采购质量和采购进度，彻底改变传统采购重商务操作、轻过程控制的被动工作局面，确保安全供应和及时供应。
一是实行采购全过程控制。需求计划阶段重点管控需求计划是否及时、准确，需求是否标准化；采购实施阶段重点管控供应商选择、技术商务谈判、价格确定、合同签订等环节；合同执行阶段重点管控产品质量、制造进度、物流运输等环节。通过把握每个阶段的关键环节，确保从需求产生到需求满足的采购全过程处于受控状态。
二是实行采购质量分类控制。按照物资质量对生产建设的影响程度，分別采取不同的质量控制措施。对生产建设安全有重大影响的物资，可采取驻厂监造、明确主要外购原材料和外协件分供方范围等措施，确保将质量问题消灭在制造过程、消灭在萌芽状态。
三是实行采购进度分级控制。按照物资交货进度对生产建设的影响程度，分别采取不同的进度控制措施。对生产建设进度有重大影响的物资，要制订全过程采购进度控制计划，列出主要时间节点，定期采取各种形式检查实际进展情况，确保过程处于受控状态。
5优化供应物流体系
供应物流是物资从供应商向需求方的流动过程。供应物流管理的主要目标是通过对采购供应链上的物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
传统供应物流资源分散、配置效率低、运行成本高；采购供应链上的企业多以占有库存资源为主要特征，普遍存在自成一体、层层设库、分散储备、重复储备等问题，不仅企业内部库存资源没有得到充分整合和共享，而且采购方的供应库存与供应商的销售库存更存在大量重复且难以共享，导致整个采购供应链库存资源的大量重复和浪费，严重影响了采购供应链运行成本的降低和运行效率的提高。
为整合企业内外部的物流运输资源和储备资源，促进库存资源在采购方、需求方、供应商之间的高度共享，实现采购供应链整体效率和利益最大化，必须打破传统供应储备理念，改造传统物流体系，构建与采购供应链管理要求相适应的供应物流体系。
一、创新储备管理理念
随着采购方与供应商之间的长期稳定合作关系不断向纵深发展和采购方与需求方协同工作水平的不断提高，以大库存保障供应的传统储备观念已经过时。必须克服“手中有粮、心里不慌”的惯性思维，从占有资源向控制资源转变，从分散储备向集中储备转变，从自成一体、独立储备向与供应商联合储备转变，从实物储备向信息储备转变，在整合企业内部库存资源的同时，将采购方的供应库存与供应商的销售库存充分共享，进而降低采购供应链总库存规模，降低采购供应链运营总成本。
同时，随着社会物流服务体系的不断完善和物流运输条件的快速发展，企业在物流运输方面也应改变传统的思维模式。一方面，应彻底改变传统的需方领料制，整合分散在各需用单位的运输、仓储、人力资源，实行供方配送制，由釆购部门按需将物资配送到需用单位使用现场；另一方面，改变企业包办物流管理控制与物流具体操作的传统模式，充分利用社会化专业物流服务资源，推行决策一控制主导型的供应物流模式，外包具体物流操作，专注于物流管理控制功能。
二、整合采购供应链库存资源
整合采购方与供应商之间的库存资源，是构建采购供应链并促进其高效、低成本运转的重要措施，也是降低采购供应链总成本的重要手段。采购方应根据物资的重要性和通用性，联合供应商实施不同的库存策略。要着眼于采购供应链上各方库存资源的共享和协同，着眼于总库存水平的降低和总滞留时间的减少，强化相互之间的协作，减少相互间的割裂，从而达到以最低的采购供应链管理成本和最短物流时间以及占用最少的库存资源满足需求的目的。
同时，采购方可根据自身地理位置和周边资源情况，探索建设即时供应物流圈，即着眼于充分利用供应商库存，以采购方为中心，以能够到达需求现场所需时间为半径，与时间半径范围内的合作供应商签订库存共享协议和采购合作协议，保证在需求产生之后既定时间内物资抵达需求现场（如2小时即时物流圈意味着2小时内物资抵达现场）。这样既可显著提升物资供应的响应速度，又可整合和减少采购供应链上的库存资源，采购方由占有资源转变为控制资源和协调采购供应链运行，采购供应链的稳定性和运行效率会显著提高。
6全面推进采购管理信息化
采购供应链管理的成本、效率和效果在很大程度上取决于采购供应链管理信息化水平。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。因此，全面推进采购管理信息化，就是搭建采购方、需求方、供应商之间的神经系统，是釆购供应链高效运转的灵魂所在。
如果采购方不能第一时间获得非常准确的需求信息，整个采购活动都将受到影响。采购方的釆购方案编制、寻源活动等都将延迟启动，采购周期可能会变得紧张，甚至可能演变成紧急采购，进而造成采购在资源获取、议价和风险防控等方面的工作效果大打折扣在采购方不能第一时间获得需求信息的情况下，供应商对采购需求的响应、生产准备、制造方案等都将延迟启动，由于加工制造和物流过程具有一定的刚性，可能造成整个供应过程时间滞后，进而带来生产备料仓促、制造过程紧张，不仅会影响及时供应，甚至造成质量问题,影响安全供应。同样，如果采购供应链上的其他各种关键重要信息不能及时传递、充分共享，都将会对采购供应链的构建和运行产生负面影响。
因此，借助网络信息技术快速发展成果，借助强大的计算机信息系统功能，推进采购管理全面信息化，使各种采购管理信息快速传递、深度加工、有效整合、广泛共享、充分利用，是促进采购供应链构建和驱动采购供应链高效运行的关键。
一、推进采购电子化
要彻底改变传统的采购方与需求方、供应商之间的信息传递方式
方法，搭建基于互联网的电子商务平台，在将采购业务全流程嵌入电子化采购平台的同时，实现需求方网上提报需求计划、采购方网上询价（招标）、供应商网上报价、采购方与供应商在网上签订合同、采购方和需求方在网上跟踪采购质量与进度和评价供应商。采购活动全程记录在电子商务平台，采购方、需求方、供应商可以非常便捷地交互信息和共享信息，依托快速传递和共享的信息流动，促进三方协同工作，促进采购供应链高效运转。
二、推进管理信息化
要对规范约束采购活动的管理制度、运行机制、业务流程等定性要求、文本文件进行标准化改造，具体化为权限指引、操作规范、质量标准等并固化到采购管理信息系统；要对支持采购决策的需求特性与消耗规律、供应市场变动趋势、供应商绩效、供应资源与价格等管理分析过程中产生和发现的各种信息进行量化梳理加t.并及时更新进入采购管理信息系统；要通过采购管理活动全过程的全面信息化，既实现管理制度规定的刚性执行和釆购决策科学化水平的提升，又保证采购供应链信息流不仅不会在采购方减速滞留，还能在釆购方活动过程中得到加速和更便于共享，进而支持采购供应链顺畅运行。
三、推进信息集成化
要推进需求方的企业资源计划系统（erp)与采购方的采购管理信息系统高度集成，推进需求方erp系统与采购电子商务平台无缝链接，推进需求方erp系统与供应商erp系统的互通互联，通过相关联信息的快速交互和充分共享，促进需求方与供应商之间的生产制造协同、库存物流协同，削减采购方的信息中转功能，削减需求与供应衔接流程，削减采购供应链库存水平，从而促进采购供应链稳定、高效、低成本运行。
7打造高素质采购管理团队
采购是起源于需求产生、结束于需求满足的一种策略型技术经济活动，采购供应链管理实质就是采购方主导的协调采购方、需求方、供应商三方利益和行动的过程，其特性决定了采购人员必须具备良好的道德情操与职业素养、丰富的专业知识和较强的沟通协调能力与相关工作经验。驱动采购供应链高效运行，必须以高素质的采购团队做支撑和保障。采购方主导着采购供应链的构建和运行，采购管理人员起着决定性作用。因此，采购供应链管理最具决定性的因素是釆购管理人员的道德情操与职业素养、管理协调能力和技术经济能力/
一、良好的道德情操与职业素养
采购人员一头连着需求方，负有服务需求方、满足需求的责任；另一头连接着供应商，负有获取优质、低成本供应资源的责任，主导着企业货币资金转换为物资实体和服务的过程，经常处于需求方、供应商的博弈过程之中，非常容易受到各种诱惑和各种干扰。因此，要求采购人员必须具备维护管理制度和捍卫公司利益的坚强意志，不为诱惑所动，不为干扰所困，不以采购主导权欺压供应商，也不屈从于需求方的不合理要求，维护公平竞争秩序，促进需求方、采购方、供应商三方平等合作、真诚合作，促成采购供应链的构建和运行。
二、良好的沟通协调与管理控制能力
采购活动的成功和需求的满足，是需求方、采购方、供应商三方经济利益和管理意图达成一致的结果。准确、及时、有效的沟通和成功的协调是关键。采购活动实质上就是管理协调三方利益的过程，而三方利益的协调必须建立在研究采购供应链各方诉求的基础上，应用
供应链视角，统筹利益分歧和交汇点，站在采购供应链整体利益最大化的高度完成协调过程。因此，要求采购人员必须具备良好的沟通协调能力和着眼釆购供应链各方利益协同的思辨能力，以促成采购结果及早达成，营得宽松的供应制造周期，维护采购供应链的稳定性。
采购结果的达成非常重要，采购结果的实现同样非常重要。采购人员还必须具有很强的控制过程和管理执行的能力，确保达成的采购结果如期实施、不滞后、不偏离目标轨道、不打折扣，否则再好的采购结果都可能在实施的过程中因各种因素影响而付诸东流。
三、良好的专业知识和技术经济能力
无论采购的是物资（原料、辅料、燃料、材料、设备、配件等）
还是服务（技术、工程、业务外包等），都需要对采购的对象有所了解和研究，都需要研究需求规律、供求规律、性能价格比和供应总成本，都要在比较分析之后做出抉择。因此，要求采购人员必须具有一定的专业技术知识和经济分析能力，具备一定的生产、工程等相关工作经历和专业经验，才能更好地为企业生产运营、工程建设提供优质采购服务，更好地提升采购决策科学化水平。
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