按照采购管理的职能划分，有两种典型的采购管理体制
关于采购管理职能和采购业务操作职能二者的关系问题，一直以来存在两种不同观点。一种观点认为：采购业务操作职能与采购管理职能应该分开，实行异体监督。通常认为采购管理职能是“裁判员”，采购业务操作职能是“运动员”，“裁判员”与“运动员”应该分开。另一种观点认为：采购业务操作职能与采购管理职能应该有机结合，通过建立采购业务流程之中、环节之间既相互配合又相互制衡的监督机制和业务公开机制，实现采购权力公开、过程受控，达到有效监督目的。因此也就产生了截然不同的两种采购管理体制。
1.采购业务操作职能与采购管理控制职能完全分离，即采管分离型
这种体制把采购业务操作职能与采购管理职能分别划归采购部门和物资管理（或市场管理）部门，采购部门负责采购寻源、比价、谈判、签订合同、催交催运、接货验收、支付货款、储存保管、调拨发放等业务操作性工作，物资管理（或市场管理）部门负责制定釆购管理规章制度、管理供应商、考核采购部门工作效率与服务水平等。
采管分离型体制的优点是：业务操作功能与管理功能实现了硬性分离，理论上有利于各司其职，专注于各自的职能，在一定程度上也建立了采购监督制约机制，釆购管理可以对采购业务操作起到一定的制衡监督作用。
但是，采管分离型体制存在非常致命的缺点：
(1)管理容易悬空。管理是对业务的管理，管理脱离了业务，就失去了依托，容易成为空中楼阁。由于管理部门不操作采购业务，一方面对供应市场不了解，对供应商质量、价格、交货、售后服务等情况不清楚，对供应商的管理很容易停留在供应商准人上；另一方面，釆购管理部门制定的制度容易与实际采购业务操作脱节，采购业务操作部门难以执行，导致两个部门之间矛盾重重，管理要求无法落到实处。采购业务操作职能被强行与管理职能分离后，失去了管理的约束，很容易成为“脱缰野马”，偏离轨道，成为失控的业务。
(2)监督容易落空。平行部门之间的管理和监督，是传统的“人盯人”式的管理思想和监督模式。外部监控主要是对采购过程中的时点监督和事后监督，难以对采购业务操作全过程进行实质性监控，监管容易流于形式。
采管分离型体制的设置主要源于“裁判员与运动员分开”的逻辑，而且主要着眼于加强监督制衡，但无论是中国石化总部的实践，还是中国石化所属中原油田、河南油田、江苏油田等油田企业和扬子石化、上海石化、燕山石化、南化公司等炼化企业的实践，都得出了完全一致的结论：这种体制设置往往事与愿违，难以成功。要么相互妥协、流于形式，要么矛盾重重、苦苦支撑，最终以失败而告终。
(3)效率大打折扣。一方面，将一项专业化工作拆分成两个平行部门去做，两个部门为了体现各自的工作意志，在执行过程中工作上的掣肘、信息上的割裂、责任上的扯皮等问题非常严重，人为增加了协调工作量和协调难度。另一方面，过分夸大体外监督的作用，参加谈判的部门越来越多，签字审批的人越来越多，采购审批流程越来越长，会大大降低采购效率。
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这种体制把采购业务操作职能与采购管理职能分别划归采购部门和物资管理（或市场管理）部门，采购部门负责采购寻源、比价、谈判、签订合同、催交催运、接货验收、支付货款、储存保管、调拨发放等业务操作性工作，物资管理（或市场管理）部门负责制定釆购管理规章制度、管理供应商、考核采购部门工作效率与服务水平等。
采管分离型体制的优点是：业务操作功能与管理功能实现了硬性分离，理论上有利于各司其职，专注于各自的职能，在一定程度上也建立了采购监督制约机制，釆购管理可以对采购业务操作起到一定的制衡监督作用。
但是，采管分离型体制存在非常致命的缺点：
(1)管理容易悬空。管理是对业务的管理，管理脱离了业务，就失去了依托，容易成为空中楼阁。由于管理部门不操作采购业务，一方面对供应市场不了解，对供应商质量、价格、交货、售后服务等情况不清楚，对供应商的管理很容易停留在供应商准人上；另一方面，釆购管理部门制定的制度容易与实际采购业务操作脱节，采购业务操作部门难以执行，导致两个部门之间矛盾重重，管理要求无法落到实处。采购业务操作职能被强行与管理职能分离后，失去了管理的约束，很容易成为“脱缰野马”，偏离轨道，成为失控的业务。
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(3)效率大打折扣。一方面，将一项专业化工作拆分成两个平行部门去做，两个部门为了体现各自的工作意志，在执行过程中工作上的掣肘、信息上的割裂、责任上的扯皮等问题非常严重，人为增加了协调工作量和协调难度。另一方面，过分夸大体外监督的作用，参加谈判的部门越来越多，签字审批的人越来越多，采购审批流程越来越长，会大大降低采购效率。
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